Потребовалось оптимизировать производство, но качественная оптимизация, дающая предприятию шанс удержаться на плаву в трудные времена, достигается не просто. Вообще с оптимизацией в самых ее извращенных и жестких видах россияне знакомы еще с 1990-х годов. Тогда новые хозяева, успевшие захватить промышленные активы, выжимали из полуживых заводов, карьеров, трестов и т. п. все что можно, называя откровенный грабеж новомодными словами – оптимизация и модернизация. Когда экономическая ситуация нормализовалась, стабилизация породила новых, уже более серьезных хозяев. Предприятия стали оживляться, наращивать выпуск продукции, объединяться в крупные холдинги. Быстро подросла плеяда молодых, энергичных топ-менеджеров с дипломами зарубежных бизнес-школ. Имея слабое представление о производстве как таковом, эти «энерджайзеры» начали модернизацию производства, вводя инновационные методы управления и в который уже раз оптимизируя устоявшуюся систему предприятий. В те годы росли мировые цены на основное экспортируемое сырье – углеводороды, металлы, химическое сырье, и это позволяло получать высокую прибыль, работать с небывалой рентабельностью. Новые управленцы связывали успех холдингов, конечно, со своими деловыми качествами и продолжали модернизировать и оптимизировать производство так, как они это себе представляли. Однако, как большинство доморощенных топ-менеджеров, они не способны были создавать свои эффективные системы управления, а попросту копировали зарубежные модели. Действительно, зачем изобретать велосипед, если, например, в той же Германии все прекрасно работает и карьер похож на игрушку.

Первым делом закупили много импортной техники, от которой реально ждали чуда. Рост продаж новой техники в стране тогда значительно опережал темпы развития сервиса. Создать сервисную сеть с эффективной системой поддержки работающей в регионах техники, как выяснилось, очень трудно. В первую очередь сказывается нехватка специалистов. Мнение, что высококлассный механик разберется в чем угодно, ошибочно. Даже высококвалифицированному, опытному механику, взращенному на отечественном оборудовании, требуется определенное время на освоение новой высокотехнологичной техники. Скороспелые недоучки только привносят сумятицу в работу сервис-центров и способны разве что заменить фильтры и масло при штатном ТО.

Неподготовленность сервиса привела к масштабному нарушению норм эксплуатации импортной техники, следствием чего стали отказы оборудования, хаотичные заказы запасных частей. И все это происходило на фоне внедрения системы планово-предупредительного ремонта (ППР) по западным стандартам. Здесь надо отличать систему ППР, сложившуюся на отечественных предприятиях, от той же европейской системы технического обслуживания и ремонта (ТОиР).

Многие десятилетия отечественные  эксплуатирующие службы находили компромисс между производственной программой (планом производства продукции) и поддержанием оборудования в работоспособном состоянии. Дефицит производственных мощностей во многих отраслях промышленности СССР не позволял надолго останавливать оборудование. Немыслимо было остановить экскаватор или дробилку в период напряженной работы, чтобы заменить выработавший ресурс узел. Ремонтировали аврально, чаще всего по факту отказа. «Не лезь, пока само не сломалось» – вот девиз многих ремонтно-механических служб того времени. На местах зачастую не существовало документации с данными по наработке конкретного узла, рекомендаций по его плановой замене, методам диагностики, т. е. не были созданы условия для разработки самой системы ППР для конкретного предприятия, а потому существовали раздутые штаты ремонтных бригад, свои ремонтно-механические цехи со станочным парком, емкие склады латаных-перелатанных запасных частей.

Впрочем, так было не везде. На режимных или стратегически важных объектах система планового ремонта была поставлена жестко и неукоснительно исполнялась, но там на собственных складах хранились практически все запасные части, которые могли понадобиться, и мало кто считал объемы остатков на складах, а уж тем более не ломал голову над понятием «себестоимость».

Отраслевые системы ППР, которые внедряли «сверху», чтобы упорядочить ремонтные программы на местах, представляли собой рекомендации по составлению графиков ремонта в зависимости от наработки оборудования.

Под  системой  планово-предупредительных ремонтов понимается комплекс взаимосвязанных положений и норм, определяющих порядок и организацию проведения работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования с целью поддержания его работоспособного состояния. Система ППР включает планирование, подготовку и выполнение техобслуживания и ремонта в требуемом объеме и в установленные сроки. Сущность ее заключается в том, что после наработки установленных объемов или машино-часов проводят различные виды ТО и ремонта оборудования, последовательность и периодичность которых определяются ресурсом деталей, узлов и агрегатов и условиями их эксплуатации. Наработка может учитываться в часах, километрах пробега, кубометрах переработанной горной массы и т. д. применительно к конкретному виду оборудования. В отраслевых системах ППР были регламентированы общие сведения по каждому виду ремонта – капитальные, текущие, средние, ТО и т. д., то есть отражены такие показатели, как продолжительность, трудоемкость, периодичность, представлен ремонтный цикл. В свою очередь объем работ на конкретный вид ремонта должен был определяться на местах на основании предварительно составленных дефектных ведомостей. Естественно, при отсутствии средств диагностики, сведений по наработке конкретных деталей, узлов и агрегатов невозможно провести полную дефектоскопию. То есть объем ремонтных работ при планировании ремонтной программы предприятия оценивался приблизительно, с использованием отраслевых систем ППР, чтобы более-менее оценить затраты.

Периодичность, продолжительность, трудоемкость ремонта амортизированного оборудования устанавливало само предприятие в каждом конкретном случае с учетом его технического состояния. Это означает, что наибольшая доля ответственности за качество ведения ремонтной программы ложилась на плечи участковых механиков, проводящих предварительную дефектацию оборудования и участвующих в ремонте, а часто и руководящих его проведением. Уровень квалификации кадров в этом случае играл громадную роль, максимально влиял на эффективность эксплуатации оборудования в течение всего периода его работы.

При разборке оборудования дефектные ведомости корректировали, обычно в сторону увеличения. Работы проводили в необходимом объеме, при этом фактические затраты на выполнение ремонтной программы всегда отличались от плановых цифр, и это было нормой.

С развитием рыночных отношений потребовалось пересмотреть процесс образования затрат на предприятии. Пошли сравнения с западными компаниями, естественно, не в пользу отечественных. Вводились показатели типа «отношение объема переработанной горной массы на одного работающего». Сравнивались коэффициенты готовности и использования техники.

Следствием подобного анализа эффективности стало сокращение штата сотрудников, ужесточение политики материально-технического снабжения, закрытие ремонтно-механических заводов и цехов как непрофильных подразделений. Для обновления парка устаревшего оборудования начали массово приобретать новую импортную технику. Параллельно внедряли скопированную по примеру европейских соседей систему ТОиР.

Западная система ТОиР основана на привлечении специализированных сервисных фирм с высококвалифицированным персоналом и специальным оснащением и подразумевает агрегатно-узловой метод ремонта, т. е. по достижении узлом определенной наработки его в обязательном порядке обслуживают и диагностируют в межремонтный период. В момент, когда межремонтный ресурс узла выработан, его снимают (заменяют) вне зависимости от того, в рабочем он состоянии или нет. Если наступила пора ремонтировать узел, его ремонтируют. Решение о замене принимает обслуживающая фирма. При невыполнении рекомендаций сервисной фирмы та снимает с себя гарантийные обязательства. Здесь надо отметить, что компетенцию сервисных служб в той же Германии не принято подвергать сомнению. Ремонт и обслуживание техники – это их задача, им платят за это немалые деньги. Адекватна и мера ответственности: при неплановом простое оборудования из-за отказа каждый день простоя в определенной мере возмещается владельцу данного оборудования из средств подрядчика – сервисной службы.

В наших реалиях при внедрении эффективной системы ТОиР сразу натолкнулись на ряд проблем. Первое, как уже отмечено, это отсутствие развитой сервисной сети. Неразвитость сервиса приводит к ценовым перекосам, долговременным простоям и низкому качеству ремонта и обслуживания. Сегодня трудно найти хорошего подрядчика для ремонта, особенно импортной техники, а собственные службы частично уничтожены оптимизацией, частично лишены необходимых полномочий в принятии решений.

Второе – это неисполнение решений компетентных служб по проведению плановых ремонтов. То есть руководство компаний постоянно ставит под сомнение целесообразность выделения средств для выполнения ремонтной программы. Опять-таки повторяется ситуация из прошлого – ремонтируем, когда уже сломалось. Остановка производственной линии – вот главный аргумент в борьбе за выделение средств.

Третье – отсутствие автоматизации на местах. Компьютеризированные головные офисы не могут обеспечить эффективную работу системы ТОиР, если в регионах у главных механиков имеется только калькулятор и ужасная междугородная телефонная связь в кабинете директора.

В итоге все сказанное выше приводит к парадоксальным, с точки зрения разумного управленца, последствиям: рост себестоимости, снижение производительности, нарушение стабильности производственного цикла. И это на фоне внедрения новой техники, раздутых инвестиционных программ.

Период процветания внезапно закончился. Борьба за рентабельность потребовала бескомпромиссных решений, оперативности и жесткого контроля. Вдруг обнаружилась несостоятельность многих новомодных моделей, еще вчера казавшихся столь перспективными. Говорят, время расставляет все по своим местам. Ну что же, пришло то самое время…