Уверенность в российской экономике

Интервью с генеральным директором ООО «Либхерр-Русланд» Николаем Романовичем фон Зеела

Компанию Liebherr связывают многолетние партнерские отношения с Россией, а в прошлом – с СССР. Первый успешный опыт международного сотрудничества датирован 1965 г., когда компания осуществила поставки зубообрабатывающих станков, а также участвовала в реализации инжиниринговых проектов в автомобильной промышленности.

Генеральный директор ООО «Либхерр-Русланд» Николай Романович фон Зеела

В 1970 г. заключен первый контракт на поставку 50 автомобильных кранов. В 1972 г. в Москве открылось представительство Liebherr, а в 1977 г. получен крупный заказ на строительную технику – 333 автомобильных крана для газовой и нефтяной промышленности СССР. Вплоть до начала 1990-х гг. Советский Союз продолжалзакупки строительной техники Liebherr.

Дальнейшее развитие сотрудничества пришлось на постсоветскую эпоху. В 2000 г. в России было создано ООО «Либхерр-Русланд». Это предприятие является дочерней компанией Liebherr-International AG. Благодаря плодотворному сотрудничеству с российскими клиентами за последние 20 лет техника марки Liebherr смогла занять передовые позиции на рынке.

Многие годы российскую «дочку» возглавляет бессменный руководитель Николай Романович фон Зеела. В преддверии 20-летия дочерней компании мы встретились генеральным директором ООО «Либхерр-Русланд» и задали ему несколько вопросов.

Николай Романович, насколько значим российский рынок для компании Liebherr?

В 2010–2011 гг. Россия была для концерна экспортным рынком номер один, но и сегодня, учитывая непростую экономическую ситуацию, Россия входит в четверку главных рынков для Liebherr, причем с существенным потенциалом роста. Так, зафиксировано существенное увеличение продаж в департаментах строительного и горнодобывающего оборудования. Разумеется, российская экономика ощутила на себе последствия кризиса. Это сказалось и на российском рынке специальной техники. Санкции также повлияли на структуру рынка. Но есть много новых крупных инфраструктурных проектов, где заказчикам требуется мощная и производительная техника, и в этом мы помогаем своим партнерам.

В 2020 г. компания «Либхерр-Русланд» отмечает свое 20-летие. Что помогло занять технике Liebherr лидирующие позиции в России за этот период?

Liebherr работает в России с 1965 г. В ту пору у компании было представительство в Москве. В эпоху новой России, после 1990-х гг., возникла необходимость работать по новым правилам, поэтому в 2000 г. создали ООО «Либхерр-Русланд». Задачей компании является поставка техники заказчикам, сервис и обслуживание. Основной акцент в работе сделан на оперативный качественный сервис и на присутствие в местах эксплуатации техники – это порты, карьеры, предприятия лесной промышленности, строительные организации и т. д. Поэтому мы делаем все, чтобы запасные части всегда были на местах, а специалисты были готовы к работе. В нашей компании работают специалисты высокого уровня, которые проходят обучение, и это является залогом и объяснением нашего успеха.

Хотя работать в такой стране как Россия, задача не из легких. Суровые климатические условия, огромные расстояния, зачастую отсутствие дорог в местах эксплуатации техники – все это предъявляет особые требования к работе сервисных инженеров.

За годы своей работы компания «Либхерр-Русланд» значительно выросла. Когда мы начинали в 2000 г., было всего 13 человек, а сегодня уже 1400 сотрудников. А если взять все бизнес-подразделения Liebherr, которые представлены в России: «Либхерр-Русланд», отвечающий за сбыт и сервис техники; «Либхерр-Нижний Новгород», выпускающий строительную технику и металлоконструкции для нее; «Либхерр-Аэроспейс», специализирующийся на производстве компонентов для авиационной техники; Liebherr Financial Services, лизинговая компания – в совокупности Liebherr имеет в России более 2000 сотрудников.

Известно, что Liebherr инвестирует значительные средства в собственную инфраструктуру на территории России? Расскажите об этой работе.

Реализация компанией крупных инвестиционных проектов в России позволила повысить эффективность работы: сделать технику ближе к заказчикам, обеспечить бесперебойную поставку запчастей и расходных материалов, организовать качественный сервис и ремонт машин. В 2010 г. создан ремонтно-складской комплекс в Подмосковье, в 2014-м – в Хабаровске, в 2017-м – в Кемеровской области. Одним из самых крупных инвестиционных проектов за последние десять лет стало строительство производственных корпусов в Нижегородской области – общий объем инвестиций превысил 220 млн евро. Один завод на этой площадке производит башенные краны и металлоконструкции для землеройных машин, второй специализируется на производстве компонентов авиационных систем управления. Также здесь размещен центр по промышленному восстановлению ключевых компонентов строительной техники – гидроцилиндров и дизельных двигателей.

Вы затронули такой момент, как обучение. Вы делаете ставку на молодые кадры или привлекаете опытных специалистов?

Во всем мире в Liebherr работают 47 тысяч сотрудников. У российских предприятий Liebherr есть две особенности, которые кардинально отличают их от всех остальных подразделений, расположенных в разных частях света. Во-первых, мы самая женственная компания – в штате 36% девушек. Во-вторых, мы очень молодая компания – средний возраст сотрудников 30 лет. Мы поддерживаем тесную связь с университетами, сотрудничаем с ними, отбираем хорошие кадры и обучаем их уже в соответствии со спецификой нашей компании. Активно работаем с МАДИ в Москве, с СибАДИ в Омске и с Кемеровским политехническим университетом. Летом принимаем студентов на практику. Часть из них впоследствии остается у нас, и мы ими очень довольны.

Опытные специалисты тоже приветствуются в компании, но главная кузница кадров – это молодежь из университетов, которая проходит у нас обучение.

Поговорим о компании: например, о том, как организуется рабочее время сотрудников, поощряются ли сверхурочные, задержки на работе?

Мы работаем в полном соответствии с законодательством РФ. Специфика работы отдельных сотрудников может быть такой, что нельзя обойтись без сверхурочных часов и без работы в выходные. Все переработки компенсируются в виде выплат или отгулов.

Вы как больше мотивируете: материальными ресурсами или нематериальными?

И так, и так. Я лично глубоко уверен, что нематериальный способ мотивации действует намного сильнее.

Сплоченность коллектива важна для общего результата или все-таки какие-то индивидуальные достижения намного эффективнее?

Мы работаем в условиях огромной страны. В то время, когда наш самый большой филиал в Хабаровске заканчивает рабочий день, в Москве он только начинается. В этом проблема коммуникации. Сплоченности компании придается очень большое значение. Поэтому регулярно проводятся мероприятия, где собираются сотрудники со всей страны, и в течение нескольких дней проводятся совещания и различные форматы общения, чтобы крепло именно это ощущение: быть в одной команде и преследовать одну цель.

Какие качества присущи хорошему управленцу? Что он должен делать, чтобы прийти к положительному результату?

Кажется, Сэм Уолтон (руководитель Walmart) говорил: «Я трачу на своих сотрудников 70% своего времени, а должен тратить 80% или 90%». И это очень правильные слова, потому что хороший управленец должен понять, что он не может все делать сам. Руководителю нужно уметь делегировать полномочия подчиненным, потому что, если не делегировать, когда-то наступит момент, когда роста не будет. Еще руководитель должен рано вставать – раньше сотрудников. Быть грамотным. Вежливым в обращении с сотрудниками. Справедливым. Быть образцовым примером. Лично я не понимаю руководителей, которые считают: пусть они работают, а я приду на работу в 11 часов». Главный успех руководителя – это успех его сотрудников.

Кто является инициатором важных решений – вы или инициатива идет от семьи Либхерр?

У каждого бизнес-направления есть своя дирекция, которая возглавляет несколько заводов определенного профиля. Например, если взять горную технику, то есть три завода, которые возглавляют четыре человека: один отвечает за финансы, второй за конструкцию, третий за сбыт, четвертый за производство. У каждого есть четкая инструкция: как, где, какое решение и кто может принимать. Но чаще всего это коллегиальное решение. Если решение стратегического характера, инвестиции, например, то нужно одобрение семьи Либхерр.

А какие-то более простые решения сотрудники могут принимать на местах?

Конечно. Более того, это особенность нашей компании, что мы сразу даже совсем молодым сотрудникам даем определенную самостоятельность. Когда мы берем 20–25-летнего продавца, он получает право подписи и может подписать контракт на несколько миллионов евро, если будут соблюдены все условия, которые прописаны в инструкции. Право на принятие решения – это тоже некая децентрализация, без которой не будет дальнейшего роста. Москва не может всё решать. Если в Хабаровске наш сотрудник обсуждает с заказчиком вопрос и говорит: я должен позвонить сейчас в Москву, но Москва еще не проснулась, – это не работает.

Чем вы порадовали в этом году своих заказчиков?

Основополагающим принципом нашей работы является успех наших заказчиков. Эффективная работа предприятий возможна только в условиях бесперебойной работы техники, и мы стараемся гарантировать это. Поэтому постоянно развиваем сервисную инфраструктуру, обеспечивая моментальное реагирование на проблемы и оптимальную схему снабжения запчастями. Так, в ближайшее время планируем открытие новых ремонтно-складских комплексов в Магадане, Братске и Владивостоке. Спрос на технику в этих регионах растет, и мы продолжаем стабильно развивать нашу инфраструктуру в России.