Стратегия преобразований

В. Васильев, фото автора и К. Баранова

Не часто случается так, что на один год приходится сразу несколько памятных дат. Таким для АМО ЗИЛ стал год 2006-й. Старейший завод автомобильной отрасли празднует 90-летие с момента образования, 110-летие со дня рождения знаменитого директора И.А. Лихачёва и 50-летие присвоения предприятию его имени. В этой связи понятно желание нашего журнала рассказать, как идут дела у патриарха автостроения страны.

Сегодня у АМО ЗИЛ переломный период в его истории. Финансово-хозяйственную деятельность завода сейчас не назовешь успешной – ему никак не удавалось выйти из затянувшегося кризиса, несмотря на помощь столичного правительства, фактического хозяина завода. Необыкновенно остро стоит кадровая проблема. Производство грузовиков неуклонно сокращается, снижается объем реализации. Обычным явлением стала хроническая убыточность. Так, например, в 2002 г. отрицательный баланс составил 1,96 млрд. руб.

Экономический прорыв компании связывали с приходом в декабре 2002 г. новой команды менеджеров, которую возглавил Константин Лаптев, назначенный генеральным директором. Справедливости ради отметим, что его предшественник В. Носов, занимавший эту должность с 1997 г., сумел сохранить промышленный потенциал завода – основные фонды и первоклассное технологическое оборудование, в отличие, например, от руководства разорившегося «Москвича». В январе 2004 г. К. Лаптев стал генеральным директором управляющей структуры ОАО «Московская автомобильная компания» (ОАО «МАК»), деятельность которой заключалась в снижении издержек, совершенствовании структуры управления, увеличении объемов производства, разработке концепции развития и привлечении финансовых ресурсов.

Главный конвейер ЗИЛа

Немалое значение придавалось повышению эффективности взаимоотношений предприятия с его основным акционером – московским правительством и поиску оптимальных форм структурных преобразований. Отсюда главная цель – превращение АМО ЗИЛ в холдинг, где помимо головного завода нашлось бы место и дочерним предприятиям, которым отводилась роль равноправных партнеров, чтобы они могли стать самодостаточными компаниями, заняв активную позицию на рынке автокомпонентов.

Первые результаты обнадеживали. Впервые за пятилетие удалось остановить падение производства и достичь положительных результатов почти по всем позициям, за исключением кадрового вопроса. Объемы производства и реализация грузовиков и запчастей в 2003 г. по сравнению с предыдущим годом увеличились, многократно возросли экспортные поставки. Итоги 2004 г. также вселяли оптимизм: продажи грузовиков достигли 14778 ед. (на 12,3% больше, чем в 2003 г.), зарубежным заказчикам отправили 1629 автомобилей (рост на 41,1%). Сумма реализации запчастей за тот же период увеличилась на 82%.

И все же до конца негативные тенденции переломить не удалось – тянул назад груз прежних проблем, к тому же 2005 г. оказался для ЗИЛа исключительно неблагоприятным. В условиях хронического недостатка оборотных средств, отвлечения части из них на покрытие долгов прошлых лет тяжелый удар нанес аварийный выход из строя в апреле турбины на заводской ТЭЦ. Как результат – дестабилизация работы предприятия, вынужденные простои, рост задолженности по выплате заработной платы и долгов в Пенсионный фонд страны, но главное – это сокращение выпуска основной продукции завода – автомобилей.

Линия сдачи грузовиков

Неудивительно, что объем производства грузовиков в прошлом году составил только 7066 ед. (на 5909 ед. меньше показателей 2004 г.). Слабым утешением могло служить некоторое увеличение выпуска автозапчастей, рост объемов кооперированных поставок, включая поставки сборочных комплектов, и производства прочей продукции. Не помогло и увеличение доли рентабельной продукции (за счет положительных сдвигов в структуре товарного выпуска), что позволило по сравнению с 2004 г. передвинуть точку безубыточности с 28700 до 22250 автомобилей в год.

Несколько лучше были показатели сбыта, хотя оптимизма и это не добавляло. В 2005 г. удалось реализовать 9385 грузовиков, из которых 1385 отправлено на экспорт. Наибольшую долю в структуре продаж занимали среднетоннажные автомобили семейства ЗИЛ 433360 – 42,3% (в 2004 г. – 45%). Существенно снизились продажи ЗИЛ 5301: с 47% в 2004 г. до 28,1% в 2005 г. Сумма продаж запасных частей превысила 1,6 млрд. руб., что почти в 2 раза выше показателей 2004 г., но сокращение на 39 % поставок автомобилей на внутренний рынок привело к тому, что к началу 2006 г. из сорока постоянно контактирующих с заводом партнеров осталось только 27, а остальные лишь эпизодически подключались к работе. Особенно неудачными были слабые позиции продукции ЗИЛа на юге России.

Экономический спад немедленно отразился и на рыночном положении предприятия в стране. Только в первой половине 2005 г. доля ЗИЛа в секторе грузовиков полной массой от 4 до 8 т по сравнению с тем же периодом 2004 г. снизилась с 16,76 до 10,2%, а в сегменте автомобилей полной массой от 8 до 14 т – с 56,33 до 52,1%.

Площадка отгрузки готовой продукции

На протяжении последних трех лет среднемесячный уровень укомплектованности штата компании в целом составлял 82% от плана, при этом как на головном предприятии, так и на дочернем Московском заводе автоагрегатов этот показатель не превышал 75%. Подобный расклад вынуждает привлекать для работы на предприятии иногороднюю и иностранную рабочую силу. Закономерным итогом стали договоры, которые АМО ЗИЛ заключил с 25 региональными службами занятости России и с 13 аналогичными организациями Украины и Молдовы. Еще одна проблема – это то, что средний возраст работников автозавода к началу 2006 г. составил почти 52 года.

С учетом этих фактов серьезные перемены стали неизбежными. Вывести завод из тупика должна совершенно новая экономическая стратегия. Отправной точкой в реализации грандиозного в масштабах предприятия проекта стала середина прошлого года, когда, по убеждению руководства компании, сложились необходимые условия для начала глубокой реструктуризации: положительная динамика развития экономики страны и объема грузоперевозок, стабилизация спроса на грузовую автотехнику, преодоление кризиса производства, формирование собственной разветвленной сбытовой сети, возврат в лоно ЗИЛа ряда дочерних предприятий и налаживание равноправного взаимодействия с известными зарубежными производителями.

ЗИЛ-5301МЕ с двухрядной кабиной

30 августа прошлого года на заседании столичного правительства К. Лаптев впервые представил «Концепцию реформирования производства АМО ЗИЛ», результат совместной работы с Департаментом промышленности Москвы. По заверениям заводской дирекции и властей Первопрестольной, в руках которых находится 90% «зиловских» акций, предложенные изменения не означают начало подготовки к его закрытию и не являются показателем экономического коллапса. В поддержку данного документа высказались специалисты НАМИ и Министерства промышленности и энергетики России. Залогом проведения реформ становится оптимизация производства и сокращение заводских площадей, вывод непрофильных активов и др. Первый этап рассчитан на 2005–2006 гг., его реализация почти закончена. Результат работы выразится в детальном организационно-техническом плане реструктуризации производственных мощностей.

Второй этап 2007–2008 гг. предусматривает завершение вывода заготовительных и механических производств в регионы, окончание локализации в индустриальной зоне оставляемых производств и проведение перепланировки инженерной и транспортной инфраструктуры в индустриальной зоне. Согласно принятой стратегии сокращение избыточных на сегодняшний день производственных мощностей головного завода – объективная необходимость.

Грузопассажирский фургон ЗИЛ-5301Р1

Но вернемся немного назад. Накануне эпохи либеральных реформ АМО ЗИЛ практически сумел завершить самую крупную за все время своего существования реконструкцию. Тогда флагман отечественного автопрома, следуя в фарватере социалистического строительства, ежегодно мог выпускать 250 тыс. среднетоннажных грузовых автомобилей, не считая запасных частей к ним. С наступлением эры капитализма емкость отечественного рынка в данной области снизилась с 740...750 тыс. автомобилей в 1990 г. до нынешних 230...240 тыс. ед., включая импортную продукцию. Существенного увеличения спроса на коммерческую технику или бурного развития российского автопрома по китайскому сценарию не предвидится. Более того, рыночные возможности ЗИЛа оцениваются скромными 20...40 тыс. автомобилей в год. В свою очередь содержать огромную инфраструктуру предприятия без всяких перспектив ее эффективного использования означает нести всевозрастающие убытки.

В сложившихся обстоятельствах оптимальной признана возможность сохранить индустриальный потенциал, обеспечивающий ежегодный выпуск не более 50 тыс. автомобилей. Естественно, встал вопрос: а куда девать излишки? Ответ на него видится в переводе заготовительных производств в регионы, а механообрабатывающее оборудование для изготовления узлов и деталей отправят на дочерние предприятия. Экологически вредные производства, где применяют устаревшие технологии и оснащение, – литейное, кузнечное, гальваническое и проч., попросту ликвидируют. Зато выпуск необходимой для предприятия продукции, которую там прежде производили, передадут дочерним и другим региональным предприятиям, находящимся с окружающей средой во вполне дружелюбных отношениях.

Комбинированная дорожная машина МДК-433362

Кстати, «дочками» ЗИЛа помимо уже упомянутого Московского завода автоагрегатов являются Смоленский автоагрегатный завод, Пензенский завод «Автозапчасть», Рославльский автоагрегатный завод, Петровский завод автозапчастей. В Москве останутся прессово-штамповое, сварочное, окрасочное и сборочное производства. Их постараются компактно разместить в так называемой индустриальной зоне, которая станет объектом серьезной модернизации.

К концу 2008 г. после всех преобразований площадь головного завода уменьшится с нынешних 323 га до 60...70 га. Часть этой индустриальной зоны займут уже имеющиеся мощности, но лишь те, которые соответствуют современным технологиям. На втором этапе статус самостоятельных бизнес-единиц получат ТЭЦ, комплекс систем доочистки сточных и ливневых вод, а также сфера обслуживания и ряд вспомогательных производств. На освобожденной территории, примыкающей к третьему транспортному кольцу столицы, создадут «коммерческую» зону.

Своего часа ожидает ряд непрофильных активов, которые в рамках разработанной стратегии будут выведены. С молотка пойдут стадион «Торпедо» и больница АМО ЗИЛ. В собственность Москвы перейдут некоторые объекты социальной сферы, в том числе Московский автомобильный колледж, лицей «Столичный», Центр социального обслуживания «Зюзино», Детский городок ЗИЛ в Чеховском районе Подмосковья и др. Полученные от реализации этих объектов средства направят на финансирование программы реструктуризации и погашение задолженностей завода в бюджеты разных уровней, накопившихся за прошлый период.

Внедорожный ЗИЛ-43273Н

Лейтмотивом третьего этапа (2009–2010 гг.) является создание в индустриальной зоне дополнительных высокотехнологичных производств, что позволит улучшить ситуацию с занятостью населения, ведь под сокращение пойдут не рабочие места, а профессии, связанные с физически тяжелыми или вредными условиями труда. Жителям столицы предложат специальности, отвечающие их образовательному цензу, профессиональной подготовке и, безусловно, их требованиям по зарплате. Параллельно развитие получат холдинговые структуры, включающие службы финансов, снабжения, маркетинга, сбыта продукции и фирменного сервиса.

Намеченные преобразования дадут возможность не только сохранить, но и расширить диапазон традиционно выпускаемых заводом грузовиков, превратить АМО ЗИЛ в крупного изготовителя автомобильных компонентов и, наконец, освоить сборочное производство, а затем и локализацию его со стратегическими партнерами.

(Окончание следует)

В. Васильев, фото автора и К. Баранова Основные Средства 07'2006 21 ноября 2006

Комментарии (0)