3
Господа, читайте инструкцию!
Эксплуатация и обслуживание кранов-манипуляторов
 3
Особенности эксплуатации экскаватора-погрузчика JCB
Современные фильтры для тяжелой техники (ч. 4)
Фильтры гидравлической жидкости
Уход за резиновой обувью
Практические советы по эксплуатации шин
Зарубежные гусеничные гиганты для лесозаготовок
Обзор машины харвестерного типа
Визитная карточка шины
Обозначения на маркировке шин
Гидромолоты среднего класса (ч.1)
Обзор моделей гидромолотов представленных на российском рынке
 1
Антифриз (ч.1)
Свойства охлаждающих жидкостей разных типов для тяжелой техники
Основные средства Лебединского ГОКа (ч. 1)
Обзор карьерных самосвалов одной из крупнейших горнодобывающих компаний России
Асфальтоукладчики
Обзор российского рынка
Защита инструмента гидромолота от грязи и автоматическая смазка
Секреты «долголетия» ходовой части гусеничных машин (ч. 5)
Оценка характера износа ходового механизма и типичные повреждения

Карты ведения бизнеса

А. Зюбин, Ю. Титов

Обстановка в России очень быстро меняется, а для ведения бизнеса необходимы стабильные условия. Но весь мир становится более динамичным. Все понимают, что и в дальнейшем сохранится высокая динамика событий, но самое главное – то, что она будет возрастать. Как управлять бизнесом в этих условиях? На этот вопрос пытаются ответить авторы, предлагая новые технологии работы с информацией.

В своем развитии человечество пережило три информационные революции. Все они были связаны с изменениями способов передачи и представления информации. Первая – изобретение письменности, вторая – изобретение рукописной книги, третья – изобретение Гуттенбергом наборного шрифта и печатного пресса. С внедрением микропроцессорной техники началась четвертая информационная революция, и ход её развития можно наблюдать, анализируя происходящие изменения технологий работы с информацией на различных этапах управленческого цикла. Последний включает в себя следующие основные этапы: сбор, обработка и передача информации, ее хранение, анализ, подготовка и принятие решения, выполнение решения и контроль.

Последние полвека основные усилия человечества были направлены на развитие технических возможностей по передаче, хранению и обработке данных, оптимизацию работы сотрудников низшего и среднего звеньев организаций. Технологии работы высшего руководства остались прежними, и следующим этапом развития современной информационной революции является создание новых технологий подготовки и принятия решений. Формирование этих технологий идет в разных направлениях, одним из которых является увеличение числа каналов передачи и восприятия информации от подчиненных к руководителю. В этой сфере сейчас ведутся активные работы – в мире создаются ситуационные центры и комнаты для президентов, руководителей правительств, министерств и крупных коммерческих организаций. Основное назначение ситуационных центров – максимально задействовать визуальный и аудиальный каналы восприятия информации руководителя, и представить ему информацию в виде эмоционально окрашенных образов на видеостенах в виде двухмерных схем и графиков.

Анализ существующего порядка информационного обеспечения руководства

За последние десять лет ситуация, в которой приходится работать руководителю, кардинально поменялась. Изменились задачи, функции, обязанности и ответственность. А технологии работы по подготовке и принятию решений во многом остались прежними. Поэтому имеет смысл проанализировать виды и объемы работ, выполняемые руководителями, обратив внимание именно на умственный процесс.

Если анализировать деятельность руководителя, то возникают десятки вопросов. Почему после обеда он поехал в администрацию? Почему переговоры с одним партнером проводил сам, а другие поручил директору по производству? Каждый звонок, беседа, встреча имеют свою причину. Руководитель оценивает важность и приоритетность проблем для организации, выбирает исполнителей, прикидывает сроки и т.д.

Понять сложность работы руководителя можно, если рассмотреть все основные виды внутренней умственной работы, им выполняемой. Ведь он должен осуществлять стратегическое и оперативное управление деятельностью организации, и для того, чтобы их организовать руководителю необходимо:

– знать проблемы организации и своевременно решать их;

– понимать положение организации во внешней среде и уметь создать в этой среде условия для благоприятного ведения бизнеса;

– знать риски организации и управлять ими;

– знать внешние и внутренние угрозы деятельности организации;

– знать уязвимые места в деятельности своей организации;

– уметь выявлять происходящие во внешней среде процессы и использовать их в интересах своей организации.

Все это руководитель должен делать в условиях реально сформированного движения информационных потоков, которые организуют менеджеры высшего и среднего звеньев управления по разным схемам. Раньше информация передавалась параллельно по различным каналам (производственному, профсоюзному, партийному и т.д.). В настоящее время она чаще всего движется только по производственной линии. Как правило, информация поступает к руководителю по отдельным направлениям.

Особенность положения руководителя в организации заключается в том, что он единственный человек, который должен работать с информацией обо всех сторонах жизни организации и связанных с ней событиях, происходящих во внешней среде. Менеджеры высшего звена сталкиваются с обобщенной информацией качественного характера о текущем и прогнозируемом состоянии внешней и внутренней среды, о политической ситуации в мире, стране, регионе, о ситуации на международных и российских товарных и финансовых рынка и т.д. Постоянно получая всю эту разнородную информацию из разных источников, руководитель вынужден ее структурировать.

Глава компании должен работать с систематизированными данными: со всеми основными проблемами, всеми рисками, всеми угрозами и т.д. В настоящее время в соответствии с нашей управленческой культурой никто, кроме руководителя организации, не занимается этим. Работу по обобщению информации и ее систематизацию руководитель проводит интуитивно на основе своего жизненного опыта. Вся усвоенная информация содержится во внутренних образах, работая с которыми, руководитель принимает те или иные решения. Образ включает в себя не только объекты, установленные отношения или к чему-то отсылающие формы, но и происходящие смещения энергии, вариации электрического поля, слабые и сильные потрясения сознания.

Специалистам по информационным технологиям работа с образами интересна только с точки зрения подготовки материалов в формах наиболее благоприятных для восприятия. В этом случае значительно возрастает эффективность передачи и усвоения информации. В настоящее время им целесообразно сосредоточить свои усилия только на мысленных картах и моделях, не занимаясь образом в целом.

Мысленные модели и мысленные карты

Вся деятельность любого человека определяется набором мысленных моделей. «Мысленными» их называют потому, что они существуют в головах людей и руководят нашей деятельностью. Моделями – потому, что люди в них отражают реальность на основе собственного опыта и в соответствии со своими интересами и видами деятельности. В данной статье под мысленными картами понимается совокупность определенным образом структурированных данных, имеющихся у человека, позволяющая провести оценку ситуации по конкретному вопросу. Под мысленными моделями – совокупность данных и внутренних решений человека. Мысленные карты являются составной частью мысленных моделей.

Структуру бизнеса формируют мысленные модели тех людей, которые этим бизнесом заняты. Порядок развития бизнеса следующий: сначала у бизнесменов появляются идеи, преобразующиеся в мысленные модели, а затем люди воплощают их на практике. Решение любой проблемы в бизнесе всегда включает в себя проверку мысленных моделей, сложившихся в головах людей, занятых этим бизнесом. Зачастую изменение мысленной модели оказывается точкой опоры для приложения усилий, с которой и начинается весь процесс по повышению эффективности бизнеса. Основой любой мысленной модели является наличие информации и жизненный опыт руководителя.

Внутренняя работа руководителя

Если описать внутреннюю работу только по одному из вышеперечисленных вопросов, например, по проблемам организации, руководитель постоянно выполняет:

1. Сбор информации обо всех основных проблемах организации;

2. Выбор внутреннего критерия для анализа проблем и их классификации;

3. Постоянную классификацию проблем с учетом произошедших изменений;

4. Определение важности и приоритетности каждой проблемы;

5. Составление интуитивного списка приоритетных проблем;

6. Проведение интуитивной оценки каждой из приоритетных проблем и выработку алгоритма решения каждой из них;

7. Принятие интуитивного решения по решению проблемы.

Выполняя работу по пунктам 1 – 3, руководитель интуитивно формирует мысленную карту существующих и вероятных проблем. Закончив работу в целом, он создает мысленную модель, в которой отражены проблемы организации и методы их решения. Если проблема в мысленной модели отсутствует, то менеджер «не видит» проблемы и, соответственно, ее не решает.

Затронутая тема актуальна и заслуживает внимания. Предлагаемая методика может способствовать повышению эффективности работы организаций и предприятий различных форм собственности, а также систематизации поступающей информации и выработке соответствующих решений.
Руководитель Центра организации дорожного движения Правительства Москвы

Л.М. Липсиц

Хочется отметить актуальность поднятых в статье проблем и путей их решения. Практикуемые сейчас технологии управления во многом не отвечают требованиям времени. Предлагаемая авторами методика безусловно имеет перспективы применения в повседневной практике наряду с другими инструментами управления.

Наша Академия, традиционно занимаясь разработкой, анализом и внедрением инновационных технологий управления, рассматривает это напрвление, как наиболее перспективное в настоящий момент для интенсивного развития предприятий.

Президент Академии наук международных отношений

А. С. Ткачев

В статье правильно раскрыта проблема принятия управленческих решений (на основе количественной информации оценивать проблему качественными характеристиками, а также необходимость наличия гарантий достоверности информации). Однако, на мой взгляд, она решена неверно, поскольку не учитываются субъективные факторы, которые не могут быть оценены количественно, а также не ставится задача выработки четких критериев, в соответствии с которыми информация занимает ту или иную позицию на графике и благодаря которым решалась бы проблема достоверности.

Что же касается описанного в статье метода графического представления информации, то это, на мой взгляд, очень правильное решение актуальной для любого руководителя задачи: единого видения проблемы и принятых для ее устранения решений.

Зам. Председателя правления АКБ «Внешторгбанк»

А.В. Сидоров

При решении любого вопроса руководитель мысленно обращается к мысленной модели и после каждой беседы, телефонного звонка, визита вносит в нее изменения. Если образ «размытый» (неструктурированный), не полный или не соответствующий реальности, то руководитель не сможет правильно оценить ситуацию и не сможет принять эффективное решение. Неудачи бывают, как правило, в нестандартных случаях.

Задача состоит в том, чтобы организовать потоки информации к главе компании в системном виде и форме, способствующей ее быстрому восприятию. При руководителях крупных организаций имеет смысл создавать подразделения, которые бы готовили документы не по функциональному признаку, а в системном виде. Их работа должна заканчиваться разработкой схем в виде, способствующем быстрому формированию или уточнению мысленных карт и моделей. Документы, подготовленные в соответствии с этими требованиями, и являются картами ведения бизнеса.

Карты ведения бизнеса

Карты ведения бизнеса должны готовиться таким образом, чтобы помогать руководителю быстро формировать соответствующие образы и могут включать карты оценки обстановки и карты решений. Карта оценки обстановки должна в графическом виде давать представление о состоянии какого-либо вопроса. Карта решений должна способствовать принятию решений и фиксировать их после принятия.

Карта решений может быть двух видов: карта, на которой показаны предложения подчиненных, и карта, на которой зафиксировано принятое менеджером решение. В процессе оперативного управления эти карты могут быть совмещены. Таким образом, работа с картами в какой-то мере аналогична прокладке курса на авиационных или морских картах, но в отличие от них в бизнесе должен быть свой набор карт: по проблемам, рискам, событиям, процессам и т.д.

Применение карты оценки обстановки можно рассмотреть на примерах анализа основных проблем организации и анализа событий и процессов, а карту решений – на примере анализа внешней среды.

Карта оценки обстановки

Карта оценки обстановки предназначена для быстрого формирования руководителем своей мысленной карты по данному вопросу и представляет собой комплект документов, включающий общую схему проблем организации и документы ее поясняющие. Готовить все это должно подразделение, обеспечивающее деятельность руководства, а основным источником информации служат функциональные подразделения организации. Структура и состав подразделения будут зависеть от конкретной ситуации, поставленных задач и определяться решением руководства.

Прежде всего, руководителя интересует значимость проблемы для организации и ожидаемые сроки ее проявления. Значимость проблемы может выражаться, как в условных (например, пункты) или относительных (проценты) единицах, так и в абсолютных (рубли, тонны, кубометры). Упрощенная схема проблем организации может быть построена в виде графика с осями: важность проблемы и ожидаемые сроки ее наступления. Важность проблемы на рисунке дана в относительных единицах. Пока в организации еще не выработана методология оценки проблем, лучше всего оценку важности проводить экспертным путем. В качестве экспертов должны выступать руководители и сотрудники. Для уточнения отдельных вопросов в качестве консультантов могут привлекаться сторонние специалисты.

Геометрическими фигурами показаны существующие и прогнозируемые проблемы, возникшие или возникающие в разных сферах деятельности (в производстве, финансах, безопасности, маркетинге и др.). Представленная схема является одним из итоговых документов верхнего уровня в анализе проблем организации. Иерархия документов и их структура определяется конкретными условиями, прежде всего, размером организации и стоящими перед ней задачами.

В пояснении к общей схеме проблем организации разрабатываются документы, где описывается каждая проблема, раскрываются ее структура, выдвигаются требования к ее решению, варианты решений и оценка последствий.

Работа с каждой проблемой организуется следующим образом. Аналитической группой, обеспечивающей работу руководителя, проводится оценка последствий, при условии, что проблема вообще не будет решаться. Рассчитаются как финансовые потери, так и политические, юридические и другие негативные последствия. Далее, исходя из конкретных условий, формируются требования к решению проблемы. Они должны включать в себя как требования по эффективности решения, так и ограничения по ресурсам и времени.

Группа разрабатывает варианты решения проблемы, включающие в себя описание мероприятий по решению, ограничения, необходимые ресурсы и оценку последствий решения проблемы, как позитивных, так и негативных. Последствия решения какой-либо проблемы всегда бывают кратко-, средне- и долгосрочные. Проработка средне- и долгосрочных тоже чрезвычайно важна. Многие часто учитывают только ближайшие последствия, хотя в дальнейшем возможны серьезные осложнения.

Статья, несомненно, является актуальной, так как до последнего времени информатизация различных организаций велась в основном в интересах среднего и низшего звена их иерархической структуры. По мере завершения формирования и ввода в эксплуатацию инфраструктурных составляющих корпоративных информационных систем создаются условия для внедрения новых технологий подготовки и принятия решений руководством организации.

Местом подготовки таких решений должны стать специально оборудованные ситуационные центры, концентрирующие свое внимание на конкретном лице, принимающем решение (ЛПР). Только ориентация на ЛПР с учетом его индивидуальных особенностей может обеспечить успех информатизации достаточно высоких звеньев управления любой организации.

К сожалению, в настоящее время в государственном управлении продолжает доминировать культура информатизации, базирующаяся, в первую очередь, на естественнонаучном и техноцентрическом подходах с сохранением ведущей ориентации на обеспечение административно-командных методов управления. Кроме того, в основе традиционных подходов лежит, как правило, одно принципиальное условие: решение должно иметь прецеденты. В результате средства информатизации либо вообще не используются руководителями высших звеньев, либо в связи с игнорированием субъективных представлений ЛПР и ориентацией на «искусственные модели» и «нормативные» процедуры становятся источниками дезориентации руководителя, т.е. источниками угроз информационно-психологической безопасности.

Пришло время построения систем поддержки управленческой деятельности и конкретных ее субъектов, а не только поддержки управленческих нормативных решений. Ориентация на конкретные виды управленческой деятельности и конкретных субъектов (ЛПР; аналитиков; лиц, готовящих варианты решений и др.) требует создания и использования методов, ориентированных на исследование, формирование и поддержку субъективных моделей управленческих ситуаций и управленческой деятельности в целом.

При этом особое внимание должно уделяться, как верно полагают авторы, «образному» представлению информации, при котором максимально используются визуальный и аудиальный каналы восприятия информации руководителем, а информация представляется в виде эмоционально окрашенных образов.

По моему мнению, назрела необходимость активно разрабатывать новые технологии управления бизнесом, поскольку существующие не удовлетворяют современным требованиям. Поэтому предложение авторов о создании «карт ведения бизнеса» представляется вполне оправданным. В Научно-исследовательском центре информатики при МИД РФ в ближайшем будущем планируется внедрение ряда новых технологий управления при создании Ситуационного центра министерства.

Главный научный советник Научно-исследовательского центра информатики при МИД РФ, д-р техн. наук проф.

Кретов В.С.

Схемы из комплекта оценки проблем позволяют руководителю постоянно быть в курсе всех основных проблем организации и контролировать их решения. В настоящее время, к сожалению, в российской управленческой культуре не принято ведение документа, содержащего перечень основных проблем, оценки их влияния на деятельность организации, структуру каждой проблемы и порядок ее решения.

Еще одним вариантом карты оценки обстановки может служить карта оценки процессов, происходящих во внешней среде организации. Пример выявления тенденций и прогнозирования вероятных событий представлен на рисунке. Для работы с подобными схемами необходимы различные шкалы. Пример шкалы активности представлен в таблице. Эту шкалу обычно используют для анализа политической ситуации.

В таблице в столбце 2 представлены виды отношений, в которых может находиться субъект А (страна, политическая или коммерческая организация) по отношению к субъекту Б (стране, политической, коммерческой организации или их группировке). Например, субъект А может проявлять по отношению к субъекту Б как полное безразличие, так и испытывать интерес, вступать с ним в политические и экономические взаимоотношения, оказывать на него физическое воздействие или даже проявлять полный беспредел. В столбцах 3 и 4 представлены оценки состояния отношений в 10- и 5-балльных шкалах соответственно. Использование количественных оценок позволяет строить схемы и графики, и сделать наглядным изменение позиций сторон во времени.

Пример динамики основных событий. В одном из регионов работает коммерческая организация, созданная на базе промышленного предприятия, которое работает довольно успешно, но некоторые структуры начинают проявлять к нему «нездоровый» интерес. На схеме в верхней половине зафиксированы благоприятные события в соответствии со степенью активности и временем их наступления, в нижней – негативные. На вертикальной 10-балльной шкале показаны разные степени активности. Первоначально, для выявления тенденций можно использовать шкалу, представленную в таблице. Разными цветами отмечены события, совершаемые ее участниками. В организации был зафиксирован визит должностного лица одной из властных структур, который не соответствовал выполнению служебных обязанностей и явно преследовал достижение других целей (событие 1), затем была предпринята попытка скупки акций предприятия, находящихся у рабочих (событие 2). Фиксация двух вышеописанных событий позволяет для данного конкретного случая понять тенденцию и принять ответные меры. Третий шаг – попытка принудительного банкротства предприятия (событие 3) – уже прогнозировался, и к нему были готовы.

Примерно такую схему мы составляем в своей голове каждый раз при оценке ситуации. Чем полезны подобные схемы? Многие события мы склонны забывать и поэтому не всегда можем выявить своевременно скрытые процессы, а на некоторых якобы малозначимых событиях даже не фиксируем свое внимание. Если бы в приведенном примере не было обращено внимание на визит (событие 1), не проведена работа по выявлению истинных причин появления «должностного» лица, то события могли развернуться совсем по другому сценарию. Работа с графиками позволяет гораздо быстрее и эффективнее выявлять тенденции.

Карта решений

Карта решений представляет собой комплект документов, включающий как обобщенные документы, так и документы, характеризующие отдельные направления действий. Схема, представленная на рисунке, предназначена для оценки расстановки сил во внешней среде в ходе выполнения конкретного проекта и выработки оптимального решения по взаимодействию с партнерами и конкурентами. На схеме показаны все основные участники событий, оказывающие влияние на решение вопроса. Под участниками событий понимаются юридические и физические лица, общественные и иные объединения, заинтересованные в решение данного вопроса. На вертикальной оси показана значимость участников, по горизонтали – их активность. В верхней части схемы геометрическими фигурами синего цвета показаны участники событий, способствующие положительному решению вопроса, в нижней половине (красный цвет) – участники событий, противодействующие выполнению проекта.

В нижней половине участники событий G, F, I соединены линиями, чтобы показать устойчивую группировку, сложившуюся среди противников проекта. Как предложения управлений и департаментов по организации действий, так и решения руководства наносятся на схему в виде стрел. Предложения могут быть нескольких видов: снижение активности, уменьшение значимости противников проекта и привлечение их на свою сторону.

На рисунке показан ход, предпринятый руководством для решения конкретного вопроса в достижении своих стратегических целей. Принято решение значительно активизировать деятельность организации В (перечень конкретных мероприятий должен быть представлен руководству в установленные сроки), принять меры по снижению активности организации G и привлечению на сторону участников проекта организации Н. Принятое решение является основанием для действий подразделений организации.

Создание карт ведения бизнеса – объективная необходимость

Существует два основных подхода при подготовке информации для руководителя. Первый, существующий, когда подчиненные докладывают о состоянии дел на закрепленных за ними участках работы. Выслушав доклады, руководитель самостоятельно выполняет все виды умственной работы: структурирование проблем, систематизацию рисков, анализ процессов, протекающих во внешней среде и пр. за организацию в целом. Нехватку информации менеджер пытается восполнить своей интуицией. Такой подход рано или поздно приведет к самым негативным последствиям.

Второй, перспективный подход. Информацию по сложным вопросам готовит для руководителя в системном виде специальное подразделение. Вопросы маркетинга, финансов, производства и т.д. представляются в единых схемах.

Создание карт ведения бизнеса позволяет значительно улучшить работу руководителя с информацией, в том числе создать системное видение происходящих процессов у руководства, организовать работу не только с количественной, но и с качественной информацией.

Современная эпоха – это эпоха высоких технологий. На протяжении последних веков языком технической мысли служат чертежи. Для моряков концентрированным выражением знаний являются навигационные карты. Информационная революция создает свой специфический язык передачи информации – язык карт ведения бизнеса. В бизнесе победит тот, кто окажется способным принимать наиболее эффективные решения во все более усложняющихся условиях.

От редакции. Кое-кто из читателей, добравшись в этой статье до «аналитического отдела» скажет, мол, я-то здесь причем? Мой небольшой бизнес специальных аналитиков не потянет… Заметим, что в малом и среднем бизнесе ситуации обычно попроще, чем в большом, а потому можно быть и самому себе аналитиком. А «карты ведения бизнеса» – это хороший способ, во-первых, все хорошо обдумать, а во-вторых, ничего не забыть и не упустить.


А. Зюбин, Ю. Титов Основные Средства 08'2003 17 февраля 2005

Комментарии (0)