Карты ведения бизнеса

Обстановка в России очень быстро меняется, а для ведения бизнеса необходимы стабильные условия. Но весь мир становится более динамичным. Все понимают, что и в дальнейшем сохранится высокая динамика событий, но самое главное – то, что она будет возрастать. Как управлять бизнесом в этих условиях? На этот вопрос пытаются ответить авторы, предлагая новые технологии работы с информацией.

В своем развитии человечество пережило три информационные революции. Все они были связаны с изменениями способов передачи и представления информации. Первая – изобретение письменности, вторая – изобретение рукописной книги, третья – изобретение Гуттенбергом наборного шрифта и печатного пресса. С внедрением микропроцессорной техники началась четвертая информационная революция, и ход её развития можно наблюдать, анализируя происходящие изменения технологий работы с информацией на различных этапах управленческого цикла. Последний включает в себя следующие основные этапы: сбор, обработка и передача информации, ее хранение, анализ, подготовка и принятие решения, выполнение решения и контроль.

Последние полвека основные усилия человечества были направлены на развитие технических возможностей по передаче, хранению и обработке данных, оптимизацию работы сотрудников низшего и среднего звеньев организаций. Технологии работы высшего руководства остались прежними, и следующим этапом развития современной информационной революции является создание новых технологий подготовки и принятия решений. Формирование этих технологий идет в разных направлениях, одним из которых является увеличение числа каналов передачи и восприятия информации от подчиненных к руководителю. В этой сфере сейчас ведутся активные работы – в мире создаются ситуационные центры и комнаты для президентов, руководителей правительств, министерств и крупных коммерческих организаций. Основное назначение ситуационных центров – максимально задействовать визуальный и аудиальный каналы восприятия информации руководителя, и представить ему информацию в виде эмоционально окрашенных образов на видеостенах в виде двухмерных схем и графиков.

Анализ существующего порядка информационного обеспечения руководства

За последние десять лет ситуация, в которой приходится работать руководителю, кардинально поменялась. Изменились задачи, функции, обязанности и ответственность. А технологии работы по подготовке и принятию решений во многом остались прежними. Поэтому имеет смысл проанализировать виды и объемы работ, выполняемые руководителями, обратив внимание именно на умственный процесс.

Если анализировать деятельность руководителя, то возникают десятки вопросов. Почему после обеда он поехал в администрацию? Почему переговоры с одним партнером проводил сам, а другие поручил директору по производству? Каждый звонок, беседа, встреча имеют свою причину. Руководитель оценивает важность и приоритетность проблем для организации, выбирает исполнителей, прикидывает сроки и т.д.

Понять сложность работы руководителя можно, если рассмотреть все основные виды внутренней умственной работы, им выполняемой. Ведь он должен осуществлять стратегическое и оперативное управление деятельностью организации, и для того, чтобы их организовать руководителю необходимо:

– знать проблемы организации и своевременно решать их;

– понимать положение организации во внешней среде и уметь создать в этой среде условия для благоприятного ведения бизнеса;

– знать риски организации и управлять ими;

– знать внешние и внутренние угрозы деятельности организации;

– знать уязвимые места в деятельности своей организации;

– уметь выявлять происходящие во внешней среде процессы и использовать их в интересах своей организации.

Все это руководитель должен делать в условиях реально сформированного движения информационных потоков, которые организуют менеджеры высшего и среднего звеньев управления по разным схемам. Раньше информация передавалась параллельно по различным каналам (производственному, профсоюзному, партийному и т.д.). В настоящее время она чаще всего движется только по производственной линии. Как правило, информация поступает к руководителю по отдельным направлениям.

Особенность положения руководителя в организации заключается в том, что он единственный человек, который должен работать с информацией обо всех сторонах жизни организации и связанных с ней событиях, происходящих во внешней среде. Менеджеры высшего звена сталкиваются с обобщенной информацией качественного характера о текущем и прогнозируемом состоянии внешней и внутренней среды, о политической ситуации в мире, стране, регионе, о ситуации на международных и российских товарных и финансовых рынка и т.д. Постоянно получая всю эту разнородную информацию из разных источников, руководитель вынужден ее структурировать.

Глава компании должен работать с систематизированными данными: со всеми основными проблемами, всеми рисками, всеми угрозами и т.д. В настоящее время в соответствии с нашей управленческой культурой никто, кроме руководителя организации, не занимается этим. Работу по обобщению информации и ее систематизацию руководитель проводит интуитивно на основе своего жизненного опыта. Вся усвоенная информация содержится во внутренних образах, работая с которыми, руководитель принимает те или иные решения. Образ включает в себя не только объекты, установленные отношения или к чему-то отсылающие формы, но и происходящие смещения энергии, вариации электрического поля, слабые и сильные потрясения сознания.

Специалистам по информационным технологиям работа с образами интересна только с точки зрения подготовки материалов в формах наиболее благоприятных для восприятия. В этом случае значительно возрастает эффективность передачи и усвоения информации. В настоящее время им целесообразно сосредоточить свои усилия только на мысленных картах и моделях, не занимаясь образом в целом.

Мысленные модели и мысленные карты

Вся деятельность любого человека определяется набором мысленных моделей. «Мысленными» их называют потому, что они существуют в головах людей и руководят нашей деятельностью. Моделями – потому, что люди в них отражают реальность на основе собственного опыта и в соответствии со своими интересами и видами деятельности. В данной статье под мысленными картами понимается совокупность определенным образом структурированных данных, имеющихся у человека, позволяющая провести оценку ситуации по конкретному вопросу. Под мысленными моделями – совокупность данных и внутренних решений человека. Мысленные карты являются составной частью мысленных моделей.

Структуру бизнеса формируют мысленные модели тех людей, которые этим бизнесом заняты. Порядок развития бизнеса следующий: сначала у бизнесменов появляются идеи, преобразующиеся в мысленные модели, а затем люди воплощают их на практике. Решение любой проблемы в бизнесе всегда включает в себя проверку мысленных моделей, сложившихся в головах людей, занятых этим бизнесом. Зачастую изменение мысленной модели оказывается точкой опоры для приложения усилий, с которой и начинается весь процесс по повышению эффективности бизнеса. Основой любой мысленной модели является наличие информации и жизненный опыт руководителя.

Внутренняя работа руководителя

Если описать внутреннюю работу только по одному из вышеперечисленных вопросов, например, по проблемам организации, руководитель постоянно выполняет:

1. Сбор информации обо всех основных проблемах организации;

2. Выбор внутреннего критерия для анализа проблем и их классификации;

3. Постоянную классификацию проблем с учетом произошедших изменений;

4. Определение важности и приоритетности каждой проблемы;

5. Составление интуитивного списка приоритетных проблем;

6. Проведение интуитивной оценки каждой из приоритетных проблем и выработку алгоритма решения каждой из них;

7. Принятие интуитивного решения по решению проблемы.

Выполняя работу по пунктам 1 – 3, руководитель интуитивно формирует мысленную карту существующих и вероятных проблем. Закончив работу в целом, он создает мысленную модель, в которой отражены проблемы организации и методы их решения. Если проблема в мысленной модели отсутствует, то менеджер «не видит» проблемы и, соответственно, ее не решает.

Затронутая тема актуальна и заслуживает внимания. Предлагаемая методика может способствовать повышению эффективности работы организаций и предприятий различных форм собственности, а также систематизации поступающей информации и выработке соответствующих решений.
Руководитель Центра организации дорожного движения Правительства Москвы

Л.М. Липсиц

Хочется отметить актуальность поднятых в статье проблем и путей их решения. Практикуемые сейчас технологии управления во многом не отвечают требованиям времени. Предлагаемая авторами методика безусловно имеет перспективы применения в повседневной практике наряду с другими инструментами управления.

Наша Академия, традиционно занимаясь разработкой, анализом и внедрением инновационных технологий управления, рассматривает это напрвление, как наиболее перспективное в настоящий момент для интенсивного развития предприятий.

Президент Академии наук международных отношений

А. С. Ткачев

В статье правильно раскрыта проблема принятия управленческих решений (на основе количественной информации оценивать проблему качественными характеристиками, а также необходимость наличия гарантий достоверности информации). Однако, на мой взгляд, она решена неверно, поскольку не учитываются субъективные факторы, которые не могут быть оценены количественно, а также не ставится задача выработки четких критериев, в соответствии с которыми информация занимает ту или иную позицию на графике и благодаря которым решалась бы проблема достоверности.

Что же касается описанного в статье метода графического представления информации, то это, на мой взгляд, очень правильное решение актуальной для любого руководителя задачи: единого видения проблемы и принятых для ее устранения решений.

Зам. Председателя правления АКБ «Внешторгбанк»

А.В. Сидоров

При решении любого вопроса руководитель мысленно обращается к мысленной модели и после каждой беседы, телефонного звонка, визита вносит в нее изменения. Если образ «размытый» (неструктурированный), не полный или не соответствующий реальности, то руководитель не сможет правильно оценить ситуацию и не сможет принять эффективное решение. Неудачи бывают, как правило, в нестандартных случаях.

Задача состоит в том, чтобы организовать потоки информации к главе компании в системном виде и форме, способствующей ее быстрому восприятию. При руководителях крупных организаций имеет смысл создавать подразделения, которые бы готовили документы не по функциональному признаку, а в системном виде. Их работа должна заканчиваться разработкой схем в виде, способствующем быстрому формированию или уточнению мысленных карт и моделей. Документы, подготовленные в соответствии с этими требованиями, и являются картами ведения бизнеса.

Карты ведения бизнеса

Карты ведения бизнеса должны готовиться таким образом, чтобы помогать руководителю быстро формировать соответствующие образы и могут включать карты оценки обстановки и карты решений. Карта оценки обстановки должна в графическом виде давать представление о состоянии какого-либо вопроса. Карта решений должна способствовать принятию решений и фиксировать их после принятия.

Карта решений может быть двух видов: карта, на которой показаны предложения подчиненных, и карта, на которой зафиксировано принятое менеджером решение. В процессе оперативного управления эти карты могут быть совмещены. Таким образом, работа с картами в какой-то мере аналогична прокладке курса на авиационных или морских картах, но в отличие от них в бизнесе должен быть свой набор карт: по проблемам, рискам, событиям, процессам и т.д.

Применение карты оценки обстановки можно рассмотреть на примерах анализа основных проблем организации и анализа событий и процессов, а карту решений – на примере анализа внешней среды.

Карта оценки обстановки

Карта оценки обстановки предназначена для быстрого формирования руководителем своей мысленной карты по данному вопросу и представляет собой комплект документов, включающий общую схему проблем организации и документы ее поясняющие. Готовить все это должно подразделение, обеспечивающее деятельность руководства, а основным источником информации служат функциональные подразделения организации. Структура и состав подразделения будут зависеть от конкретной ситуации, поставленных задач и определяться решением руководства.

Прежде всего, руководителя интересует значимость проблемы для организации и ожидаемые сроки ее проявления. Значимость проблемы может выражаться, как в условных (например, пункты) или относительных (проценты) единицах, так и в абсолютных (рубли, тонны, кубометры). Упрощенная схема проблем организации может быть построена в виде графика с осями: важность проблемы и ожидаемые сроки ее наступления. Важность проблемы на рисунке дана в относительных единицах. Пока в организации еще не выработана методология оценки проблем, лучше всего оценку важности проводить экспертным путем. В качестве экспертов должны выступать руководители и сотрудники. Для уточнения отдельных вопросов в качестве консультантов могут привлекаться сторонние специалисты.

Геометрическими фигурами показаны существующие и прогнозируемые проблемы, возникшие или возникающие в разных сферах деятельности (в производстве, финансах, безопасности, маркетинге и др.). Представленная схема является одним из итоговых документов верхнего уровня в анализе проблем организации. Иерархия документов и их структура определяется конкретными условиями, прежде всего, размером организации и стоящими перед ней задачами.

В пояснении к общей схеме проблем организации разрабатываются документы, где описывается каждая проблема, раскрываются ее структура, выдвигаются требования к ее решению, варианты решений и оценка последствий.

Работа с каждой проблемой организуется следующим образом. Аналитической группой, обеспечивающей работу руководителя, проводится оценка последствий, при условии, что проблема вообще не будет решаться. Рассчитаются как финансовые потери, так и политические, юридические и другие негативные последствия. Далее, исходя из конкретных условий, формируются требования к решению проблемы. Они должны включать в себя как требования по эффективности решения, так и ограничения по ресурсам и времени.

Группа разрабатывает варианты решения проблемы, включающие в себя описание мероприятий по решению, ограничения, необходимые ресурсы и оценку последствий решения проблемы, как позитивных, так и негативных. Последствия решения какой-либо проблемы всегда бывают кратко-, средне- и долгосрочные. Проработка средне- и долгосрочных тоже чрезвычайно важна. Многие часто учитывают только ближайшие последствия, хотя в дальнейшем возможны серьезные осложнения.

Статья, несомненно, является актуальной, так как до последнего времени информатизация различных организаций велась в основном в интересах среднего и низшего звена их иерархической структуры. По мере завершения формирования и ввода в эксплуатацию инфраструктурных составляющих корпоративных информационных систем создаются условия для внедрения новых технологий подготовки и принятия решений руководством организации.

Местом подготовки таких решений должны стать специально оборудованные ситуационные центры, концентрирующие свое внимание на конкретном лице, принимающем решение (ЛПР). Только ориентация на ЛПР с учетом его индивидуальных особенностей может обеспечить успех информатизации достаточно высоких звеньев управления любой организации.

К сожалению, в настоящее время в государственном управлении продолжает доминировать культура информатизации, базирующаяся, в первую очередь, на естественнонаучном и техноцентрическом подходах с сохранением ведущей ориентации на обеспечение административно-командных методов управления. Кроме того, в основе традиционных подходов лежит, как правило, одно принципиальное условие: решение должно иметь прецеденты. В результате средства информатизации либо вообще не используются руководителями высших звеньев, либо в связи с игнорированием субъективных представлений ЛПР и ориентацией на «искусственные модели» и «нормативные» процедуры становятся источниками дезориентации руководителя, т.е. источниками угроз информационно-психологической безопасности.

Пришло время построения систем поддержки управленческой деятельности и конкретных ее субъектов, а не только поддержки управленческих нормативных решений. Ориентация на конкретные виды управленческой деятельности и конкретных субъектов (ЛПР; аналитиков; лиц, готовящих варианты решений и др.) требует создания и использования методов, ориентированных на исследование, формирование и поддержку субъективных моделей управленческих ситуаций и управленческой деятельности в целом.

При этом особое внимание должно уделяться, как верно полагают авторы, «образному» представлению информации, при котором максимально используются визуальный и аудиальный каналы восприятия информации руководителем, а информация представляется в виде эмоционально окрашенных образов.

По моему мнению, назрела необходимость активно разрабатывать новые технологии управления бизнесом, поскольку существующие не удовлетворяют современным требованиям. Поэтому предложение авторов о создании «карт ведения бизнеса» представляется вполне оправданным. В Научно-исследовательском центре информатики при МИД РФ в ближайшем будущем планируется внедрение ряда новых технологий управления при создании Ситуационного центра министерства.

Главный научный советник Научно-исследовательского центра информатики при МИД РФ, д-р техн. наук проф.

Кретов В.С.

Схемы из комплекта оценки проблем позволяют руководителю постоянно быть в курсе всех основных проблем организации и контролировать их решения. В настоящее время, к сожалению, в российской управленческой культуре не принято ведение документа, содержащего перечень основных проблем, оценки их влияния на деятельность организации, структуру каждой проблемы и порядок ее решения.

Еще одним вариантом карты оценки обстановки может служить карта оценки процессов, происходящих во внешней среде организации. Пример выявления тенденций и прогнозирования вероятных событий представлен на рисунке. Для работы с подобными схемами необходимы различные шкалы. Пример шкалы активности представлен в таблице. Эту шкалу обычно используют для анализа политической ситуации.

В таблице в столбце 2 представлены виды отношений, в которых может находиться субъект А (страна, политическая или коммерческая организация) по отношению к субъекту Б (стране, политической, коммерческой организации или их группировке). Например, субъект А может проявлять по отношению к субъекту Б как полное безразличие, так и испытывать интерес, вступать с ним в политические и экономические взаимоотношения, оказывать на него физическое воздействие или даже проявлять полный беспредел. В столбцах 3 и 4 представлены оценки состояния отношений в 10- и 5-балльных шкалах соответственно. Использование количественных оценок позволяет строить схемы и графики, и сделать наглядным изменение позиций сторон во времени.

Пример динамики основных событий. В одном из регионов работает коммерческая организация, созданная на базе промышленного предприятия, которое работает довольно успешно, но некоторые структуры начинают проявлять к нему «нездоровый» интерес. На схеме в верхней половине зафиксированы благоприятные события в соответствии со степенью активности и временем их наступления, в нижней – негативные. На вертикальной 10-балльной шкале показаны разные степени активности. Первоначально, для выявления тенденций можно использовать шкалу, представленную в таблице. Разными цветами отмечены события, совершаемые ее участниками. В организации был зафиксирован визит должностного лица одной из властных структур, который не соответствовал выполнению служебных обязанностей и явно преследовал достижение других целей (событие 1), затем была предпринята попытка скупки акций предприятия, находящихся у рабочих (событие 2). Фиксация двух вышеописанных событий позволяет для данного конкретного случая понять тенденцию и принять ответные меры. Третий шаг – попытка принудительного банкротства предприятия (событие 3) – уже прогнозировался, и к нему были готовы.

Примерно такую схему мы составляем в своей голове каждый раз при оценке ситуации. Чем полезны подобные схемы? Многие события мы склонны забывать и поэтому не всегда можем выявить своевременно скрытые процессы, а на некоторых якобы малозначимых событиях даже не фиксируем свое внимание. Если бы в приведенном примере не было обращено внимание на визит (событие 1), не проведена работа по выявлению истинных причин появления «должностного» лица, то события могли развернуться совсем по другому сценарию. Работа с графиками позволяет гораздо быстрее и эффективнее выявлять тенденции.

Карта решений

Карта решений представляет собой комплект документов, включающий как обобщенные документы, так и документы, характеризующие отдельные направления действий. Схема, представленная на рисунке, предназначена для оценки расстановки сил во внешней среде в ходе выполнения конкретного проекта и выработки оптимального решения по взаимодействию с партнерами и конкурентами. На схеме показаны все основные участники событий, оказывающие влияние на решение вопроса. Под участниками событий понимаются юридические и физические лица, общественные и иные объединения, заинтересованные в решение данного вопроса. На вертикальной оси показана значимость участников, по горизонтали – их активность. В верхней части схемы геометрическими фигурами синего цвета показаны участники событий, способствующие положительному решению вопроса, в нижней половине (красный цвет) – участники событий, противодействующие выполнению проекта.

В нижней половине участники событий G, F, I соединены линиями, чтобы показать устойчивую группировку, сложившуюся среди противников проекта. Как предложения управлений и департаментов по организации действий, так и решения руководства наносятся на схему в виде стрел. Предложения могут быть нескольких видов: снижение активности, уменьшение значимости противников проекта и привлечение их на свою сторону.

На рисунке показан ход, предпринятый руководством для решения конкретного вопроса в достижении своих стратегических целей. Принято решение значительно активизировать деятельность организации В (перечень конкретных мероприятий должен быть представлен руководству в установленные сроки), принять меры по снижению активности организации G и привлечению на сторону участников проекта организации Н. Принятое решение является основанием для действий подразделений организации.

Создание карт ведения бизнеса – объективная необходимость

Существует два основных подхода при подготовке информации для руководителя. Первый, существующий, когда подчиненные докладывают о состоянии дел на закрепленных за ними участках работы. Выслушав доклады, руководитель самостоятельно выполняет все виды умственной работы: структурирование проблем, систематизацию рисков, анализ процессов, протекающих во внешней среде и пр. за организацию в целом. Нехватку информации менеджер пытается восполнить своей интуицией. Такой подход рано или поздно приведет к самым негативным последствиям.

Второй, перспективный подход. Информацию по сложным вопросам готовит для руководителя в системном виде специальное подразделение. Вопросы маркетинга, финансов, производства и т.д. представляются в единых схемах.

Создание карт ведения бизнеса позволяет значительно улучшить работу руководителя с информацией, в том числе создать системное видение происходящих процессов у руководства, организовать работу не только с количественной, но и с качественной информацией.

Современная эпоха – это эпоха высоких технологий. На протяжении последних веков языком технической мысли служат чертежи. Для моряков концентрированным выражением знаний являются навигационные карты. Информационная революция создает свой специфический язык передачи информации – язык карт ведения бизнеса. В бизнесе победит тот, кто окажется способным принимать наиболее эффективные решения во все более усложняющихся условиях.

От редакции. Кое-кто из читателей, добравшись в этой статье до «аналитического отдела» скажет, мол, я-то здесь причем? Мой небольшой бизнес специальных аналитиков не потянет… Заметим, что в малом и среднем бизнесе ситуации обычно попроще, чем в большом, а потому можно быть и самому себе аналитиком. А «карты ведения бизнеса» – это хороший способ, во-первых, все хорошо обдумать, а во-вторых, ничего не забыть и не упустить.