1
Гидроборта (ч. 1)
Обзор представленных на российском рынке гидролифтов
Земные спасатели космонавтов (ч.2)
Поисково-эвакуационная установка ПЭУ-1
 5
«Газгены» – твердотопливные автомобили
 2
Поиск и устранение неисправностей гидропривода
Современные фильтры для тяжелой техники (ч. 1)
Критерии работы фильтров
 4
Ходовая часть гусеничных машин
Рекомендации по техническому обслуживанию
С новым краном!
40-тонные краны на автомобильных шасси
Радиаторы для внедорожной техники
Борьба с засоряемостью сот радиатора
 1
Обоснованная гигантомания
Драглайны – вскрышные экскаваторы (лопаты)
Выбираем лизинговую компанию
Как правильно выбрать лизинговую компанию и получить оптимальный эффект от финансовой аренды
 3
Отопитель без секретов
Жидкостные и воздушные автономные отопители
Аккумуляторы «залежались»
Спад на рынке АКБ

Российское производство автобусов: взлетит ли оно на «алюминиевых» крыльях?

Л. Малютин

О громный пассажиропоток приходится ежегодно на автобусный парк. В отдельные годы автобусами перевозилось больше пассажиров, чем железной дорогой. Вместе с тем беспристрастная статистика свидетельствует о продолжающемся в течение последних 10 лет плавном снижении объемов пассажирооборота. Это явление можно увязать с глобальными изменениями в экономике страны, изменением структуры и направлений пассажиропотоков – с одной стороны, и ростом парка индивидуальных автомобилей – с другой.

Официальные источники прогнозируют дальнейший рост ВВП, рост выпуска промышленной и сельскохозяйственной продукции и доходов населения, по меньшей мере, до 2005 г. Это значит, что пассажиропоток соответственно подрастет. Насколько автоиндустрия готова к такому повороту событий?

Структура покупателей автобусов за годы экономических преобразований радикально изменилась. Если в советские времена львиной долей автобусного парка располагали ведомства, а остальным муниципалитеты, то сейчас все большую роль играют частные перевозчики. Практически главными покупателями выступают муниципальные организации и частные перевозчики. Принципы формирования парков у них разные. Если муниципалитеты тяготеют к унифицированным паркам больших и особо больших городских автобусов из соображений минимизации издержек, то частные перевозчики формируют парк исходя из пассажиропотока каждого конкретного маршрута. Какие-то маршруты будут обслуживать микроавтобусы, какие-то – средние, какие-то – большие автобусы. В соответствии с этим формируется и спрос с тенденцией смещения в сторону средних и больших автобусов.

Источники финансирования также разные. Муниципальные перевозчики нерентабельны, поэтому их покупки должны финансироваться из городских бюджетов. Покупки частных перевозчиков финансируются как за счет собственных, так и заемных средств. В любом случае покупатели нуждаются в финансовой поддержке продавца. Хорошим примером тому служит передача в лизинг компанией «РусАвтоПром» 45 автобусов областному унитарному предприятию ОГУ ЦЭАТ «Костромацентравто».

Текущее состояние автобусного рынка, по данным ОАО «АСМ-Холдинг», неоднозначно. В целом по отрасли в I полугодии наблюдается отставание от показателей аналогичного периода прошлого года. Так, производство автобусов в России составило 91,5%, у украинских соседей – 51,6, в союзной Белоруссии – 91,6%. Слабо выступают такие флагманы производства, как ЗИЛ – 32,5%, КАВЗ – 55,1%. А вот «Ликинский автобус», «Павловский автобус» демонстрируют рост 136 – 196%, ГоЛАЗ – целых 300%. Эти предприятия объединяет одно обстоятельство: они входят в холдинг «РусПром-Авто». Такой рост по сравнению с другими автостроителями можно увязать с изменением условий управления и финансирования на этих заводах.

Прогнозная оценка «АСМ-Холдинга» производства в 2001 г. в целом – 85% от запланированного. А в общем существующее сегодня положение в автобусостроении можно описать следующими особенностями:

– унаследованная раздробленность привела к тому, что на многих предприятиях поточное производство выродилось в мелкосерийное. Координация между предприятиями отсутствует, что приводит к излишней конкуренции и не позволяет проводить совместные рекламные акции, маркетинговые исследования и НИОКР;

– дефицит технологического и научно-инженерного потенциала. На приобретение и внедрение западных технологий и конструкций у предприятий нет ни средств, ни сил;

– физический и моральный износ производственных фондов. В среднем, физический износ оборудования – до 50%, моральный же – до 20 лет;

– дефицит оборотных средств вымывает средства из НИОКР, маркетинга и обновления фондов. Дефицит порожден не просто низкой, а нижайшей эффективностью операций, высокими издержками, слабой платежной дисциплиной, денежными суррогатами;

– дефицит капитальных вложений. В условиях стагфляции как отечественные, так и зарубежные инвесторы не спешили вкладывать средства в машиностроение. Западные же производители заинтересованы, прежде всего, в отверточном производстве. Российское правительство принимает меры к тому, чтобы побудить иностранные компании создавать производства полного цикла, но о результатах говорить пока преждевременно;

– слабый маркетинг. Руководство предприятий, стремясь занять все рыночные ниши, диверсифицирует продукцию. Расширение номенклатуры требует дополнительных усилий по доводке конструкции и усложняет техническое сопровождение. Мелкосерийное производство не дает средств, необходимых для покрытия все возрастающих издержек. Производители практически не контролируют каналы сбыта, в результате вынуждены довольствоваться минимальными доходами при полном отсутствии или минимальной величине прибыли. На продвижение продукции на рынке практически не обращается внимания;

– слабое сервисное обеспечение. Обслуживанием техники зачастую занимаются неподконтрольные, несертифицированные организации, что наносит ущерб репутации производителя;

– такой серьезный механизм стимулирования продаж, как финансовая поддержка покупателя, не применяется из-за дефицита оборотных средств;

– загрузка производственных мощностей незначительна и позволяет многократно увеличить выпуск продукции.

В качестве главных причин такого положения назовем следующие:

– структура отрасли строилась в соответствии с концепцией плановой экономики;

– неготовность менеджмента предприятий успешно действовать в условиях стагфляции и конкуренции.

Итак, автобусостроители в одиночку не в состоянии справиться с задачами, которые ставят перед ними рыночные отношения. Объединение и слияния – вот логика развития отечественного автопрома, к тому же ведущие западные компании демонстрируют яркие примеры эффективных объединений.

Если обратиться к мировой практике, то мы увидим, что жесткая конкуренция между мировыми автомобильными корпорациями, ужесточение требований со стороны потребителя, усиление внимания со стороны государственных органов и общественного мнения заставляют конструкторов насыщать автомобиль самыми современными устройствами, повышающими его технические характеристики, безопасность, экологичность, комфортабельность. Колоссальный рост расходов на разработку и выведение новой модели на рынок стал движущей силой объединений компаний в форме альянсов, слияний и поглощений.

На международном рынке оперирует ограниченное число производителей автобусов, входящих в то или иное глобальное объединение. Среди них такие как Volvo-Renault-Scania, MAN-Neoplan. В результате объединения альянс в целом и его члены по отдельности получают полную линейку продукции. Члены объединения имеют возможность разделять издержки и объединять усилия по проведению совместных маркетинговых исследований, НИОКР, формированию и поддержанию дилерских и сервисных сетей. Объединение может предложить потребителю комплектную поставку, избегая конкуренции между своими продуктами. При этом каждая входящая в объединение компания специализируется в своем рыночном сегменте и способна полнее удовлетворять нужды клиентов.

В отечественном машиностроении уже начался процесс объединений. До недавнего времени на автобусном рынке действовали 17 самостоятельных российских специализированных предприятий, три предприятия, не входящих в автомобильную промышленность России: украинский ЛАЗ и белорусский МАЗ. По состоянию на начало сентября в холдинг «РусАвтоПром» уже вошли Горьковский автомобильный, Ликинский, Павловский и Голицынский автобусные заводы. В открытой печати прошла информация о том, что в сентябре к ним присоединятся Курганский, Львовский и Минский заводы. Как упоминалось выше, это объединение уже начало давать позитивные результаты.

С точки зрения концентрации рынка картина следующая. Концентрацию можно измерить при помощи индекса Херфиндала-Хиршмана (ИХХ), применяемого Правительством США. ИХХ выражается через число предприятий и коэффициент вариации их рыночных долей. Значение ИХХ может изменяться от 0 (при полной деконцентрации производства и распылении его на множество мелких предприятий) до 10 000 (в случае абсолютной монополии). Министерство юстиции США разрешает любые слияния на рынках, для которых ИХХ составляет менее 1 000. При ИХХ, превышающем 1 800, вероятен запрет слияния фирм. В случаях, когда значение индекса лежит между 1 000 и 1 800, проводятся дополнительные исследования.

В нашем случае значение ИХХ для рынка, состоящего из самостоятельных производителей, составляет 1 332, доля крупнейшей фирмы – 40,1%, доля двух крупнейших фирм – 68,9, трех – 89,0, четырех – 91,8%, т.е. концентрация рынка уже значительная. После всех случившихся и ожидаемых слияний ИХХ составит 2 441, доля крупнейшей фирмы – 67,4%, двух – 96,2, трех – 96,9, четырех – 97,4%. Таким образом, положение холдинга «РусПромАвто» является доминирующим на рынке и оно сочетается со следующими факторами:

– барьеры входа на рынок для нового конкурента весьма высоки. Это связано с природой автомобильной промышленности, для которой необходим масштаб производства и соответственно большие инвестиции;

– угроза со стороны главных услуг-заменителей – метрополитена и железнодорожного транспорта, можно признать минимальной. Построить ветку железной дороги, а тем более метро куда хлопотнее, чем автомобильную дорогу;

– ближайшим конкурентом становится импорт.

В создавшемся положении рыночная власть перетекает к поставщикам и потребителям. Ценовое давление со стороны тех и других в течение длительного времени вымывает прибыль компании. При любом сценарии развития компания должна акцентироваться на издержках.

В создавшихся условиях холдинг стоит перед выбором пути.

1. «Японский путь» – сосредоточение на эффективности операций: одновременное повышение качества и снижение издержек. В этом случае компания способна не только сохранить, но и повысить свою конкурентоспособность и быть прибыльной в долгосрочной перспективе. Для достижения таких результатов необходимы:

– проведение маркетинговых исследований в интересах всего холдинга;

– объединение всех разрозненных КБ в единый научно-инженерный центр, подчиняющийся головной компании;

– привлечение западного технологического партнера;

– привлечение стратегического инвестора;

– разработка «унифицированной платформы»;

– упорядочение номенклатуры и производств, в перспективе создание гибких производств;

– продажа непрофильных активов;

– оптимизация вспомогательных производств в рамках всего холдинга, для достижения ими эффекта масштаба производства;

– создание закупочного центра;

– создание единой системы официальных дилеров;

– создание единой системы авторизованных сервисных центров;

– интенсивное, комплексное и целенаправленное продвижение продукции на рынке.

2. «Советский путь» – сосредоточение на минимизации издержек за счет централизации, экономии на маркетинге и НИОКР, экономия как на переналадке и обновлении производств, так и на оплате труда. В этом случае достигается прибыльность в краткосрочном периоде, но в долгосрочной перспективе теряется конкурентоспособность, а в конечном счете и прибыль. В чистом виде это напоминает стратегию «уборки урожая», когда из компании выжимается все, при этом ничего в нее не вкладывается, в конце – то, что от компании останется продается.

Можно бы рассмотреть и вариант продажи активов. Но конечному покупателю (а в целом и рынку) безразлично, кто именно доминирует на рынке: «Сибирский алюминий», «Северсталь», «КАМАЗ» или кто-то еще. Покупателя интересует результат, а не владелец завода-производителя.

То, что будет реализована какая-то из стратегий в чистом виде – маловероятно. Скорее всего, руководству холдинга придется идти по пути компромиссов – принимать трудные, непопулярные решения, которые, возможно, усилят социальную напряженность в регионах. Половинчатость же решений, непоследовательность может привести всю стратегию к фиаско. Примеров тому история знает множество.

Можно резюмировать, что сейчас мы находимся в начале интересного, можно даже сказать, интригующего этапа развития отечественного машиностроения в целом и автобусостроения в частности. Наш журнал будет внимательно следить за развитием дальнейших событий.



Л. Малютин Основные Средства 10'2001 29 марта 2005

Комментарии (0)